La clé d'une proposition budgétaire réussie: se concentrer sur le narratif avant les chiffres

Le délicat équilibre entre les résultats et le budget.

« Pas de financement, pas de projet. » C’est une réalité incontournable quand on parle des finances dans les OBNL.

Bien sûr, il faut des revenus pour soutenir nos actions, mais établir un budget — que ce soit pour une demande de financement ou une réunion de conseil d’administration — ne se résume pas à équilibrer recettes et dépenses. En fait, l’erreur la plus fréquente chez les employé·es qui rédigent des demandes de subventions pour la première fois est de commencer par créer un budget avant même d’avoir bien réfléchi au projet ou aux ambitions de l’équipe.

Erreur n°1 : Commencer par les chiffres plutôt que par le narratif

Un budget, ce n’est pas qu’un tableau Excel. C’est le reflet de la mission de notre programme, des capacités de notre équipe et des valeurs de notre organisation. En clair, le budget doit raconter l’histoire de ce que nous cherchons à accomplir.

Plusieurs experts, comme la stratège Hilda Polanco (FMA), recommandent une approche « storytelling » avant même d’évaluer nos besoins financiers. Avant de rentrer dans les détails du budget, il est conseillé de répondre à des questions comme :

• Quel est l’objectif principal de ce projet ou de cette initiative ?

• Quels résultats voulons-nous atteindre ?

• De quel soutien, quelles capacités ou collaborations aurons-nous besoin ?

• Comment ce budget s’inscrit-il dans les grandes priorités de notre organisation?

Dans certains milieux, on parle même de « budget sans chiffres » : un processus où l’on commence par définir les résultats attendus, puis par établir le cadre financier (les catégories de dépenses). Ce n’est qu’une fois ces éléments bien précisés qu’on peut ajouter les estimations financières. Cette approche garantit que les chiffres servent le projet, et non l’inverse.

Erreur n°2 : Deviner ce que veulent les bailleurs de fonds

Quand on commence par raconter l’histoire du projet et qu’on explique clairement les résultats visés, on évite la deuxième erreur classique : essayer de plaire aux bailleurs en devinant ce qu’ils veulent entendre. Autrement dit, on ajuste son budget pour coller à ce qu’on imagine être leurs attentes. Cela peut mener à :

• Proposer des résultats irréalistes par rapport à la capacité réelle de l’équipe

	Exemple : promettre 20 ateliers par an alors que l’équipe peine à en gérer 8.

• Sous-estimer les rôles clés ou les frais engendrés par le projet

	Exemple : ne pas prévoir le salaire d’un coordinateur ou d’un évaluateur, en espérant que l’équipe actuelle pourra gérer ce surplus de travail.

• Omettre des coûts importants pour « paraître efficace »  

	Exemple : supprimer les frais de déplacement et de traduction alors que le programme intervient dans des communautés éloignées et multilingues.

Mais en voulant plier nos plans aux attentes supposées, nous oublions souvent une partie importante de la réalité : nous sous-estimons le temps nécessaire pour accomplir les tâches proposées, nous sacrifions l’évaluation du projet ou écartons les coûts administratifs. 

Le risque ? Un budget déconnecté de la réalité et un projet qui manque de ressources dès le départ. 

Présenter un portrait complet au bailleur de fonds lui donne l’opportunité de comprendre le vrai coût du travail et ce qu’il faut pour obtenir des résultats concrets. Cela nous permet aussi de poser des attentes claires de notre côté. Si le financement ne couvre pas tout, nous aurons une base solide pour négocier des résultats adaptés au niveau d’investissement — plutôt que d’étirer notre équipe au-delà de ses capacités. 

Commencer par le narratif, avant d’aborder les aspects financiers, ouvre la porte à des échanges plus constructifs avec les bailleurs de fonds. Cela facilite l’explication des dépenses essentielles et aide à clarifier les ajustements possibles sans compromettre la capacité de notre équipe ni les priorités de notre organisation.